Teknologi Prestasi Manusia (HPT: Human performance technology) mengacu kepada proses sistematis yang menghubungakn strategi bisnis dan tujuan-tujuan – dan kemampuan pekerja untuk mencapainya – dengan berbagai perubahan, termasuk pendidikan dan pelatihan. Hasil dari proses ini adalah peningkatan pada prestasi manusia. HPT memberikan pemecahan masalah yang efektif untuk berbagai usaha prestasi yang diberikan.

Asal Mula HPT
Pada September 1988, majalah Business Week menuliskan peringatan berikut ini pada sampulnya: “kemampuan bangsa untuk berkompetisi terancam oleh ketidakcukupan penanaman modal pada sumber yang paling penting: orang”.
Sekarang perubahan terjadi lebih cepat dari sebelumnya. Lingkungan kerja, fungsi kerja dan proses lebih saling bergantung. Pekerjaan, pelanggan dan tuntutan teknologi seakan berubah setiap hari sejalan dengan organisasi berjalan cepat untuk mengirim barang dan jasa pada angka yang meningkat pesat, dengan peningkatan mutu namun biaya yang rendah.
Beberapa perkiraan, perusahaan-perusahaan Amerika menghabiskan sampai 50 juta dollar per tahun pada pelatihan non-formal. Tetapi, sangatlah jelas bahwa pelatihan secara sendiri bukanlah selalu cara yang terbaik dalam mencapai tujuan prestasi kerja. Tantangannya adalah menggabungkan pendidikan dengan perubahan lain yang efektif pada cara yang lebih menyeluruh.
Pada tahun 1992, penelitian oleh Rosenberg, Coscarelli, dan Hutchinson mencatat bahwa HPT berkembang dari bidang-bidang berikut:
Sistem. Pada 1988, Robert Mager membahas penggunaan sistem sebagai kerangka pelaksanaan HPT. Beliau mengatakan bahwa teknologi pengajaran dapat berfungsi sebagai sub-sistem dari HPT dan HPT sebagai sub-sistem dari struktur manajemen sebuah perusahaan.
Psikologi tingkah laku dan kognitif serta rancangan sistem pengajaran. Akar HPT berasal dari psikologi behavioral dan kognitif, yang menyediakan dasar teori tentang bagaimana orang belajar.
Sistem-sistem analisis. Sistem-sistem ini menyediakan sebuah struktur untuk mendiagnosa masalah-masalah unjuk kerja/prestasi.

Cara-cara Untuk Memperbaiki Prestasi
Para praktisi pengembangan bidang HPTmenemukan bahwa cara terbaik untuk memahami pilihan-pilihan ini adalah dengan menguji tiga aspek prestasi yang dapat diubah.
Pertama, membuat perubahan di bidang ini dapat melibatkan perubahan struktur organisasi, perubahan proses pembuatan, pembagian atau penyatuan pekerjaan-pekerjaan, atau menggunakan pendekatan-pendekatan manajemen kualitas.
Sebuah versi yang telah sedikit dimodifikasi dari Gilbert’s Behavior Engineering Model (1978) menyediakan enam faktor perbaikan prestasi bagi individu, kelompok dan organisasi dalam tiga bidang ini. Keenam faktor itu adalah:
    Konsekwensi, insentif dan imbalan
    Data dan informasi
    Sumber daya, peralatan dan lingkungan yang mendukung
    Kapasitas seseorang
    Motif/dorongan dan harapan
    Keahlian dan pengetahuan
Konsekwensi, insentif dan imbalan adalah semua bentuk motivasi yang bisa memberi pengaruh positif dan negatif pada prestasi. Pada pegawai yang terlatih baik mungkin tidak berprestasi jika mereka percaya bahwa mereka tidak mendapat kompensasi yang pantas.
Kadang-kadang, yang dibutuhkan seseorang untuk lebih berprestasi adalah data dan informasi. Perusahaan cukup memberitahu tingkat prestasi yang diharapkan dan apa yang tidak diharapkan.
Sumber daya-sumber daya, peralatan dan lingkungan yang mendukung dapat memiliki pengaruh yang besar pada prestasi, dan adalah tugas manajemen untuk menyediakan semua ini. Bahkan para pegawai yang terlatih dengan baik dan bermotivasi, bisa berprestasi rendah jika mereka tidak memiliki staff, uang, waktu, atau bahan-bahan yang mereka butuhkan.
Bagian rawan lainnya adalah rancangan keseluruhan dari jabatan dan organisasi. Terkadang, birokrasi organisasi atau pekerjaan yang tidak efisien dapat menghambat prestasi bermutu tinggi.
Mencocokkan orang dengan pekerjaannya adalah sebuah proses rumit. Untuk itu perlu memperhatikan informasi pribadi seperti riwayat pendidikan, minat dan sifat, rencana karir, dan kemampuan akademik dan fisik.
Motivasi dan harapan pekerja-bagaimana mereka melihat pekerjaan mereka dan diri mereka sendiri-juga sangat mendesak untuk dilaksanakan dengan baik.
Kekurangan keterampilan dan pengetahuan ikut berperan pada bagian-bagian prestasi. Dalam peningkatan prestasi, pendidikan dan pelatihan sama pentingnya dengan motivasi yang efektif, standar prestasi yang jelas, sumber daya, alat pendukung, kemampuan dan dorongan.

Sebuah Model HPT      
Pendekatan yang bagus bagi HPT, melibatkan analisis prestasi, analisis penyebab dan pemilihan pengaruh. Sebagaimana ditunjukkan pada model di diagram 2.1.

Analisis Prestasi  
Analisis prestasi adalah proses penentuan ukuran prestasi organisasi dan membandingkan mereka pada tujuannya dan kemampuannya. Pada tahun 1988 Harles menggambarkan ini sebagai “analisis depan-belakang”.
Analisis itu penting karena analisis itu berusaha mengidentifikasi apa yang harus dikerjakan untuk membetulkan masalah unjuk kerja/prestasi yang khusus (contoh: menurunnya produktifitas, peningkatan jumlah kesalahan, jatuhnya penjualan). Atau analisis itu memungkinkan mengidentifikasi kesempatan untuk perbaikan prestasi dengan penerapan teknologi baru.
Menurut Rossett (1988), tujuan dari analisis prestasi adalah untuk mengukur kesenjangan antara prestasi yang diinginkan dan prestasi sebenarnya. Tugas para pelaksana HPT adalah untuk menentukan pengaruh apa atau kombinasi dari pengaruh-pengaruh apa yang akan memperkecil kesenjangan diatas, yang membawa prestasi yang sebenarnya sama seperti yang diinginkan.
Pada tahun 1987, Rossett mencatat berbagai alat dan tehnik yang dapat digunakan untuk melaksanakan analisis prestasi-review informasi organisasi, wawancara, pemusatan kelompok, dan pengamatan dari ahli, pelanggan, supplier, dan pelaksana. Dia juga menyarankan pengukuran perasaan. Dia juga menyarankan untuk mengukur perasaan pemberi dana kunci seperti pengawas dan manajer senior.

Analisis Sebab    
Untuk menemukan apa yang ada di belakang sebuah permasalahan membutuhkan analisis sebab, fase kedua dari HPT. Ia menghubungkan analisis prestasi, yang mengukur kesenjangan prestasi, dengan pilihan dari perubahan terbaik untuk mendongkrak prestasi dan mengurangi kesenjangan prestasi.

Pemilihan Perubahan (Intervensi)
Tingkat kesuksesan dan keefektifan meningkat lebih jauh jika manajemen bersedia terlibat dalam pelatihan dan menyediakan dukungan pasca pelatihan bagi tenaga kerja.
Paad 1992, Spitzer menyarankan 11 prinsip rancangan demi keberhasilan perubahan (intervensi). Prinsip tersebut diringkas sebagai berikut:
    Rancangan berlandaskan pada sebuah pemahaman yang menyeluruh dari pokok permasalahan.
    Berhati-hati dalam mengarahkan perubahan. Penting untuk memilih orang yang tepat untuk sebuah perubahan.
    Temukan sponsor untuk perubahan itu. Menurut Zemke (dalam Dixon, 1988), “Semakin mendalam organisasi anda mencari tahu mengapa masalahnya perlu diperbaiki, maka semakin mungkin masalahnya teratasi; atau paling sedikit seseorang bersedia mengeluarkan uang untuk mencoba memperbaikinya.”
    Gunakan kelompok-kelompok untuk merancang sebuah perubahan. Adalah sulit untuk menemukan satu orang saja yang mempunyai semua keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan.
    Rancanglah perubahan dengan biaya yang efektif.
    Rancanglah perubahan berdasarkan apa yang paling penting, paling mungkin dan paling dibutuhkan.
    Pertimbangan menggunakan program yang telah ada atau produk yang sudah tidak digunakan yang sesuai dengan kebutuhan anda sebelum mengeluarkan biaya untuk merancang sebuah perubahan.
    Cobalah untuk membuat sebuah perubahan seluas mungkin dengan sumber daya yang anda miliki.
    Pastikan bahwa perubahan itu dapat didukung dalam waktu yang lama. Cara paling baik untuk melakukannya adalah dengan mengintegrasikan perubahan itu sepenuhnya ke dalam budaya dan cara kerja organisasi.
    Pusatkan pada pembangunan dan pelaksanaan ketika merancang sebuah perubahan.
    Gunakan sebuah pendekatan interaktif ketika merancang perubahan.

Jenis-jenis Perubahan
Salah satu cara yang terbaik untuk berpikir dan bekerja dengan perubahan adalah menyusun mereka menggunakan kategori. Rosenberg (1990) menyarankan 4 kategori besar perubahan.
    Perkembangan sumber daya manusia. Disni utamanya adalah pada peningkatan prestasi individu pekerja menggunakan pelatihan, peningkatan karir, umpan balik individu, insentif, dan hadiah.
    Manajemen sumber daya manusia. Disini ditekankan pada pengaturan prestasi individu dan kelompok, termasuk rekruetmen dan penunjukan jabatan meliputi supervisi, kepemimpinan, perencanaan yang berkelanjutan, dan pemilihan orang.
    Penggerakan lingkungan. Di sini ditekankan pada penyediaan alat dan fasilitas untuk peningkatan prestasi. Contohnya termasuk alat-alat kerja, sumber listrik, perancangan sistem, perancangan dan pengorganisasian kerja, dan perancangan fasilitas.

Penerapan
Penerapan dari pemecahan masalah di atas merupakan tahap yang sama pentingnya dengan analisis dan perencanaan yang hati-hati.
Perubahan manajemen adalah hal yang mendesak untuk penerapan yang sukses. Hal ini dikarenakan pengaruh HPT sering menyebabkan berbagai perubahan yang mempengaruhi organisasi atau individu.

Evaluasi
Empat tingkatan evaluasi Kirkpatrik (1975) menyediakan pedoman bagi pengembangan strategi yang menyeluruh untuk mengukur keefektifan perubahan.
Yang pertama, cacat reaksi dari pekerja, manajer, pelanggan, dan penyedia.
Kemudian tentukan apakah pekerja melakukan prestasi yang lebih tinggi di dalam pekerjaannya.
Akhirnya, pusatkan pada hasil. Tentukan pengaruh perubahan pada kesenjangan prestasi.
Data pengujian menolong untuk menentukan perubahan-perubahan dalam prestasi sebenarnya pekerja, menentukan bahwa kesenjangan antara prestasi sebenarnya dan yang diinginkan telah mendekat dan memperjelas nilai perubahan di dalam bentuk pencapaian yang bermanfaat. Informasi yang sangat berguna ini merupakan kunci untuk mengukur keefektifan pemecahan masalah HPT.

---

 

Kecenderungan pada prestasi, bisnis, pembelajaran, susunan organisasi, dan teknologi merupakan kekuatan masa depan yang diharapkan mempengaruhi dan merubah cara kita bekerja.

Prestasi/performa
    Perubahan paradigma terjadi pada bidang pelatihan yang mengharuskan pelatihan profesional untuk mengalihkan focus mereka dari masukan perkembangan tradisional seperti kelas dan jam kepada keluaran seperti prestasi perseorangan, tim, dan tingkat-tingkat organisasi.
    Fungsi pelatihan bersama mendapat penekanan untuk menunjukkan nilai organisasi mereka pada masalah ini.
    Peralihan dari pelatihan ke prestasi merupakan awal penerapan perubahan persepsi dan perubahan keterampilan bagi pelatih.
    Pelatih mengambil peran aktif dalam membantu pekerja membuat peralihan pada susunan dan praktek berdasarkan tim dan keterlibatan yang tinggi anggota tim.
    Ada pemusatan pada standar keterampilan, alat ukur dan evaluasi, dan pengujian pada tempat kerja.
    Saat ini, kebanyakan organisasi pelatihan mengevaluasi hanya beberapa pengajarannya untuk perbaikan prestasi pada tingkatan individu atau organisasi.
    Peralihan pada perbaikan prestasi manusia memegang potensi yang besar bagi penyampaian peralihan di perusahaan dan meningkatkan nilainya bagi organisasi.

Kecenderungan/Tren Bisnis
    Secara keseluruhan, tenaga kerja Amerika menjadi (1) lebih menyebar, dengan perkembangan keikutsertaan orang Spanyol dan Asia, (2) lebih tua, sebagaimana orang-orang mendekati pensiun, dan (3) kurang persiapan untuk pekerjaan yang diciptakan pada ekonomi baru ini.
    Pekerja dengan pendidikan yang rendah mengalami penurunan drastic dalam pendapatan untuk menyesuaikan inflasi, sementara pekerja dengan pendidikan tinggi akan menikmati peningkatan gaji mereka.
    Pertumbuhan jumlah pekerja berbasis kelompok atau sewaktu-waktu diharapkan berlanjut pada awal abad mendatang.
    Jabatan pekerjaan telah menurun bagi sekelompok orang kerja laki-laki lebih dari 40 tahun.
    Rata-rata gaji per jam terus menurun bagi kebanyakan pekerja.
    Merupakan kepentingan baik bagi pekerja maupun majikan untuk meningkatkan pelatihan.

Pembelajaran
    Membentuk organisasi pelatihan masih dianggap penting dalam masyarakat bisnis.
    Tantangan bagi pelatihan profesional dalam perusahaan adalah untuk menjalankan konsep organisasi pembelajaran.

Teknologi
    Pengiriman ruang kelas tradisional masih dominan dalam pelatihan perusahaan.
    Penggunaan pengiriman pelatihan berbasis teknologi sangat meningkat.
    Pengurangan biaya dan perbaikan kepercayaan terhadap teknologi telah mendorong keseluruhan industri multimedia dan teknologi komunikasi untuk lepas landas pada akhir-akhir ini.
    Peningkatan penggunaan teknologi oleh banyak kekuatan dalam perusahaan. Diantaranya adalah:
(1)    Berkurangnya departemen pelatihan
(2)    Berkurangnya waktu pembuatan barang
(3)    Pengurangan perjalanan pekerja
(4)    Berkurangnya toleransi terhadap waktu yang hilang dari kerja untuk pelatihan, dan
(5)    Kebutuhan menjadikan pekerja tetap sesuai dengan peningkatan tuntutan keterampilan.
    Pelatih harus mempelajari situasi yang cocok dan isi yang sesuai bagi setiap platform pembelajaran.
    Penerapan yang besar dari perubahan terhadap pembelajaran berbasis teknologi adalah kebutuhan pelatihan profesional untuk bekerja bersamaan dengan ahli teknik untuk mengembangkan sistem.
    Dua rintangan bagi penerapan pelatihan berbasis teknologi adlaah ketidakmampuan menunjukkan nilai teknologi itu kepada manajer dan kekurangan pengetahuan dalam mengembangkan sistem tersebut.

Susunan Organisasi Pelatihan
    Departemen pelatihan dan sumber daya manusia dikurangi ukurannya, disusun kembali, dan umumnya diminta mengerjakan yang lebih banyak dengan orang yang lebih sedikit.
    Petunjuk/perintah diletakkan lebih dekat kepada tempat kerja untuk mengurangi biaya dan pengiriman pelatihan pada lingkungan yang lebih fleksibel.
    Organisasi pelatihan perusahaan sering disejajarkan kembali dengan unit strategi bisnis.
    Penyedia pelatihan dari pemilik perusahaan sampai pada lembaga kursus atau universitas bermunculan, sebagai pilihan penyedia pelatihan dalam banyak hal.
    Sejumlah tantangan muncul bagi pelatih perusahaan yang menyadari bahwa mereka bertanggung jawab untuk:
(1)    Mendapat pelatihan dari luar
(2)    Menciptakan struktur untuk mendukung jaringan penyedia pelatihan baik internal maupun eksternal.
(3)    Bertindak sebagai perantara pelayanan belajar
(4)    Merundingkan kontrak dan “membuat atau membeli” analisis, dan
(5)    Mengembangkan kursus “mendidik pendidik”

---

Langkah-langkah dalam Proses HPI
Ada enam (6) langkah di dalam proses HPI. Keenam langkah itu digambarkan dalam Diagram 4.1 dan dijelaskan sebagai berikut:

Langkah 1: Analisis Prestasi
Analisis prestasi dilakukan dengan mengumpulkan informasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
•    Apa keadaan prestasi yang diinginkan dan keadaan prestasi yang sebenarnya?
•    Apa kesenjangan-kesenjangan prestasi yang ada?
•    Apa/siapa yang dipengaruhi oleh kesenjangan tersebut? Satu orang, sekelompok orang, organisasi, atau proses kerja?
•    Dimana dan kapan kesenjangan itu pertama kali terjadi? Atau dimana dan kapan hal itu diharapkan dimulai?
•    Kapan dan dimana pengaruhnya, efek samping dan akibatnya pertama diketahui?
Apakah mereka telah diketahui secara konsisten atau tidak?
•    Bagaimana kesenjangan itu telah mempengaruhi organisasi? Apakah pengaruhnya meluas atau hanya terbatas? Apakah kesenjangan itu dapat dilacak terhadap individu, kelompok kerja, lokasi, bagian organisasi, bidang, penyedia barang, distributor, pelanggan atau yang lain? Apa hasil yang segera timbul dari kesenjangan itu?
•    Seberapa banyak kesenjangan itu menelan biaya organisasi? Bagaimana pengaruh ekonomi nyata dihitung yang terbaik? Bagaimana pengaruh nyata dari kesenjangan itu dihitung dalam masalah kehilangan kemauan baik pelanggan atau moral pekerja?
Hasil dari analisis prestasi seharusnya merupakan sebuah gambaran yang jelas dari kondisi nyata dan kondisi yang diinginkan menyangkut prestasi. Dengan demikian analisis tersebut dapat menjawab empat (4) pertanyaan kunci:
•    Hasil  prestasi apa yang sedang dicapai?
•    Hasil prestasi apa yang diinginkan?
•    Seberapa luas kesenjangannya?
•    Apakah kekuatan/pengaruh dari kesenjangan tersebut?

Langkah 2: Analisis penyebab
Pada tahap ini akar-akar penyebab dari kesenjangan prestasi masa lalu, sekarang dan masa datang diidentifikasi. Untuk menentukan penyebab-penyebab kesenjangan prestasi, mereka yang bekerja pada HPI sebaiknya mempertimbangkan masalah-masalah berikut (Gilbert, 1978; Gilbert, 1982a & 1982b):
•    Seberapa baik pelaku prestasi melihat hasil atau akibat dari apa yang mereka kerjakan?
•    Seberapa baik pelaku prestasi dihargai atau diberi insetif bagi prestasi yang diinginkan?
•    Seberapa baik orang-orang diberi data, informasi, atau umpan balik yang mereka butuhkan saat mereka membutuhkan?
•    Seberapa baik pelaku prestasi pekerjaannya didukung oleh lingkungan yang sesuai, sumber daya, perlengkapan atau alat-alat?
•    Seberapa baik pelaku prestasi didorong untuk melakukannya, dan apakah harapannya itu realistis?
•    Seberapa baik pengetahuan dan ketrampilan pelaku prestasi untuk memenuhi prestasi yang diminta?
Analisis penyebab dapat dilakukan menggunakan berbagai alat dan teknik. Salah satu pendekatan adalah meminta pelaku untuk menandai penyebab-penyebab kesenjangan prestasi menggunakan diagram tulang ikan sebagaimana ditunjukkan pada Diagram 4.2.

Diagram Analisis penyebab “Tulang ikan”
Petunjuk: Tanpa pelaku prestasi, pemilik perusahaan, manager, dan penyandang dana yang lain untuk menganalisa akar penyebab dari kesenjangan prestasi menggunakan diagram ini.

Langkah 3: Memilih pengaruh yang sesuai
Disini, orang melakukan HPI mempertimbangan cara-cara yang mungkin untuk mendekatkan kesenjangan prestasi masa lalu, sekarang dan masa datang dengan merujuk akar masalah mereka.

Langkah 4: Penerapan  
Pada saat ini, pelaku HPI menolong organisasi memasukkan pengaruh. Diantara masalah-masalah yang lain, mereka mungkin menolong pelaku prestasi manager, pemilik, dan menyandang dana lainnya untuk:
•    Menguji apa yang saat ini dilakukan organisasi untuk mengetahui penyebab kesenjangan prestasi manusia.
•    Menentukan apa yang seharusnya dikerjakan organisasi pada masa datang untuk mengetahui penyebab kesenjangan prestasi.
•    Memperkirakan perubahan-perubahan yang mungkin mempengaruhi pengaruh yang dibuat saat dilaksanakan, baik di dalam maupun di luar organisasi.
•    Memperjelas dan menekankan bagaimana pengaruh itu membantu organisasi mmenuhi kebutuhannya, mencapai misinya, dan menyadari tujuan perencanaan yang strategis.
•    Mengidentifikasi sumber-sumber bakat dan sumber daya terbaik untuk menerapkan pengaruh.
Hasil dari langkah ini biasanya adalah kejelasan dari hasil yang ingin dicapai dari perubahan, rencana tindakan yang menyenangkan penyandang dana kunci serta perakitan bakat-bakat yang prlu untuk menerapkan perubahan.

Langkah 5: Perubahan manajemen  
Selama pelaksanaan langkah ini, orang-orang yang melakukan pekerjaan HPI harus memonitor perubahan yang akan dilakukan. Mereka mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti:
•    Seberapa baik perubahan itu menangani sebab-sebab mendasar kesenjangan prestasi manusia?
•    Perbaikan-perbaikan terukur apa yang dapat ditunjukkan?
•    Seberapa besar kepemilikan yang telah ditanamkan dalam perubahan tersebut, dan langkah-langkah apa yang dapat diambil untuk menambah kepemilikan tersebut?
•    Bagaimana keadaan diluar dan didalam organisasi yang terus berubah mempengaruhi perubahan?
Hasil dari langkah ini biasanya adalah sebuah perubahan yang dilaksanakan berdasarkan dasar yang teratur dan konsisten dengan hasil sesuai dengan yang diinginkan.

Langkah 6: Evaluasi dan pengukuran   
Pada langkah ini, mereka yang melakukan pekerjaan HPI mengadakan penelitian terhadap hasil-hasil yang dicapai oleh perubahan. Mereka mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti:
•    Seberapa baik perubahan mencapai hasil terukur yang diinginkan?
•    Seberapa baik peningkatan terukur yang diramalkan yang menjadi sasaran perubahan?
•    Apa efek samping yang positif dan negatif?
•    Pelajaran apa yang dapat dipetik agar perubahan dapat diterapkan di masa datang?
•    Seberapa baik perubahan diambil dalam budaya kerjasama?
•    Praktek atau pelajaran apa yang terbaik yang dihasilkan dari perubahan?
Evaluasi dengan tepat ditunjukan pada sesuatu untuk berubah (seperti prestasi pekerja) dan pada perubahan (alat mencapai titik akhir). Dengan demikian, hal itu akan menjawab pertanyaan kuncil berikut:  
•    Apakah hasilnya sesuai dengan kehendak?
•    Apakah kesenjangan prestasi itu dapat terpecahkan atau kesempatan perbaikan prestasi dapat direalisasikan?
•    Apakah kebutuhan organisasi terpenuhi?
Pengukuran menentukan seberapa banyak perubahan dan seberapa banyak peningkatan terjadi. Hal itu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
•    Apa pengaruh strategi perubahan?  
•    Nilai apa yang ditambahkan dalam hal ekonomi dan non-ekonomi?

Peran-peran yang Terkait dengan Model Prosen HPI
Sebagaimana aktor, orang yang bekerja memperbaiki prestasi manusia juga harus berpikir tentang peranan mereka.
Empat peranan dapat disimpulkan dari langkah-langkah model proses perbaikan prestasi manusia:
•    Analis: melakukan pemecahan masalah untuk menutup penyebab-penyebab kesenjangan prestasi manusia atau menemukan daerah-daerah dalam prestasi manusia yang dapat diperbaiki.
•    Ahli perubahan: memilih kesesuaian perubahan terhadap penyebab-penyebab kesenjangan prestasi.
•    Perubahan manager: meyakinkan bahwa perubahan diterapkan pada cara yang konsisten dengan hasil yang diinginkan dan yang membantu individu ataupun kelompok untuk mencapai hasil tersebut.
•    Evaluator: memperkiraan pengaruh perubahan dan menindak lanjuti pada perubahan yang dibuat, tindakan yang diambil, dan hasil yang dicapai untuk menyediakan informasi kepada peserta dan penyandang dana tentang seberapa baik perubahan yang sedang diterapkan.
Hubungan antara proses perbaikan prestasi manusia dan empat peranan diatas digambarkan pada Diagram 5.1.

 

Kompetensi yang dihubungkan dengan kerja HPI  
Kompetensi adalah “kemampuan interna yang dibawa seseorang ke pekerjaannya. Kompetensi itu ditunjukkan pada serangkaian tingkah laku kerja yang luas, bahkan tidak tertentu” (McLagan, 1988. hal 77). Berikut  ini adalah daftar kompetensi yang diperlukan bagi mereka yang melakukan kerja perbaikan prestasi manusia.
Kompetensi inti: Ada 15 kompetensi yang penting bagi semua peranan dan terjadi pada semua langkah dalam proses perbaikan prestasi manusia.  
1.    Kesadaran industri: memahami visi, strategi, tujuan dan budaya sebuah industri; menghubungkan pengaruh-pengaruh perbaikan prestasi manusia dengan tujuan organisasi.
2.    Ketrampilan kepemimpinan: mengetahui bagaimana memimpin atau mempengaruhi orang lain secara positif untuk mencapai hasil kerja yang diinginkan.
3.    Keterampilan hubungan interpersonal: bekerja secara efektif dengan orang lain untuk mencapai tujuan dan melatihkan pengaruh interpersonal yang efektif.
4.    Kesadaran dan pemahaman teknologi: menggunakan teknologi yang ada ataupun yang baru dan perangkat keras dan lunak yang berbeda-beda; memahami dan menjalankan sistem pendukung prestasi sebagaimana mestinya.
5.    Keterampilan pemecahan masalah: mengetahui kesenjangan prestasi dan menolong orang lain menemukan jalan untuk mendekatkan kesenjangan tersebut di masa kini dan masa datang; mendekatkan kesenjangan prestasi sebenarnya dengan prestasi yang diharapkan.
6.    Memahami dan memikirkan sistem: mengidentifikasi masukan, apa yang ada, dan hasil dari subsistem, sistem atau suprasistem dan menerapkan informasi itu untuk meningkatkan prestasi manusia; menyadari penerapan perubahan pada banyak kegiatan dari sebuah organisasi, proses atau individu; mengambil langkah-langkah yang ditujukan pada efek samping perubahan perbaikan prestasi manusia.
7.    Pemahaman prestasi: membedakan antara aktifitas dan hasil, mengetahui terapan, hasil dan akibat.
8.    Pengetahuan tentang perubahan: melakukan pemahaman dari berbagai cara perbaikan prestasi manusia, dalam kerangka organisasi. Menunjukkan bagaimana menerapkan perubahan khusus perbaikan prestasi manusia untuk mendekatkan kesenjangan prestasi yang ada atau yang akan timbul.
9.    Pemahaman bisnis: melakukan kesadaran kerja dari dalam fungsi-fungsi bisnis dan bagaimana keputusan mempengaruhi hasil kerja finansial maupun non finansial. (Mclagan, 1989)
10.    Pemahaman organisasi: melihat organisasi sebagai sistem yang dinamis, politik, ekonomi dan sosial yang mempunyai banyak tujuan; menggunakan pandangan yang lebih luas sebagai kerangka kerja untuk memahami dan mempengaruhi kejadian dan perubahan. (Mclagan, 1989)   
11.    Keterampilan berunding: menyusun, menyiapkan, mengamati dan menguji kerja yang dilakukan oleh kelompok kerja atau agen luar.
12.    Keterampilan dukungan: membentuk kepemilikan atau dukungan untuk perubahan diantara individu, kelompok atau penyandang dana lain yang terpengaruh.
13.    Keterampilan mengatasi: mengetahui bagaimana berhubungan dengan ketidakpastian dan bagaimana mengatasi tekanan hasil perubahan dan dari berbagai cara dan kemungkinan.
14.    Kemampuan melihat “Gambar besar”: melihat secara tidak terperinci untuk melihat tujuan dan hasil yang lebih.
15.    Keterampilan mendapat bimbingan: memahami hasil yang diinginkan penyandang dana dari sebuah proses dan penyediakan pandangan bagaimana hal itu dapat dicapai secara efektif dan efisien.

Kompetensi yang Berhubungan dengan Peran HPI
Ada juga kompetensi khusus yang dihubungkan dengan tiap peran yang dimainkan oleh mereka yang terlibat dalam kerja HPI. Daftarnya adalah sebagai berikut:

Peran 1: Analis
1.    Keahlian menganalisa prestasi (analisis depan-belakang): proses membandingkan prestasi sebenarnya dengan prestasi ideal untuk mengidentifikasi kesenjangan prestasi atau kesempatan.
2.    Keterampilan membuat rancangan survey analisis kebutuhan (dengan pertanyaan terbuka dan terstruktur): menyiapkan survey untuk mengidentifikasi kebutuhan perbaikan prestasi manusia.
3.    Keterampilan mengidentifikasi kompetensi: mengidentifikasi tuntutan pengetahuan dan keetrampilan dalam tim, jabatan, tugas, peranan, dan pekerjaan. (McLagan, 1989)
4.    Keterampilan bertanya: mengumpulkan informasi yang berhubungan untuk merangsang wawasan pada individu dan kelompok melalui interview dan metode penyelidikan yang lain (McLagan, 1989).
5.    Keterampilan analisa (sitesis): membongkar komponen dari suatu susunan besar dan memasangnya kembali untuk mencapai prestasi manusia yang telah ditingkatkan.
6.    Keterampilan analisa lingkungan kerja: menguji lingkungan kerja untuk masalah atau ciri-ciri yang mempengaruhi prestasi manusia.

Peran 2: Perubahan Ahli
1.    Keterampilan penafsiran informasi prestasi: menemukan arti yang berguna dari hasil analisis prestasi dan menolong pelaku prestasi, manager, pemilik perusahaan, dan penyandang dana lainnya untuk mengerjakan hal yang sama.
2.    Keterampilan pemilihan perubahan: memilih perubahan prestasi manusia yang menuju akar permasalahan dari kesenjangan prestasi daripada gejala-gejala atau efek samping.
3.    Keterampilan menafsirkan perubahan prestasi: meramalkan dan menganalisa pengaruh dari perubahan dan akibatnya.
4.    Kemampuan untuk mengukur hubungan perubahan: menguji pengaruh dari perubahan yang banyak terhadap bagian-bagian dari organisasi, dan juga pengaruhnya pada hubungan organisasi dengan pelanggan, supplier, distributor, dan yang lain.
5.    Kemampuan mengidentifikasi isu bisnis dan perubahan yang gawat: menentukan isu bisniskunci dan menerapkan informasi itu pada saat penerapan perubahan perbaikan prestasi manusia.
6.    Keterampilan peenrapan tujuan: meyakinkan bahwa tujuan-tujuan itu telah dialihkan secara efektif ke dalam tindakan untuk mendekatkan kesenjangan prestasi yang ada.

Peran 3: Perubahan Manager
1.    Keterampilan mengarahkan perubahan: menentukan apa yang seharusnya dilakukan organisasi untuk menuju penyebab-penyebab kesenjangan prestasi manusia paad saat ini dan saat mendatang.
2.    Pemahaman hubungan komunikasi, jaringan informal dan pemahaman kelompok: mengetahui bagaimana komunikasi bergerak pada suatu organisasi dengan berbagai hubungan, jaringan dan kelompok; membangun hubungan, jaringan dan kelompok seperti diatas untuk mencapai perbaikan dalam produktivitas dan prestasi.
3.    Pemahaman proses dinamis kelompok: memahami apa fungsi kelompok, mempengaruhi orang sehingga kebutuhan kelompok, kerja, dan individu terpenuhi. (McLagan, 1989)
4.    Keterampilan proses bimbingan: mengamati interaksi individu dan kelompok serta pengaruh interaksi mereka dengan yang lain.
5.    Keterampilan menyediakan fasilitas: membantu pelaku prestasi, manager, pemilik dan penyandang dana untukmenemukan pandangan baru.

Peran 4: Evaluator
1.    Keterampilan evaluasi kesenjangan prestasi: mengukur atau menolong orang lain untuk mengukur kesenjangan antara prestasi nyata dan prestasi yang diinginkan.
2.    Kemampuan mengevaluasi hasil yang bertentangan dengan tujuan organisasi: memberi penilaian seberapa baik hasil perubahan perbaikan prestasi manusia sesuai dengan kemauan.
3.    Keterampilan membuat standart: mengukur hasil yang diinginkan organisasi, proses, dan individu; membantu yang lain mengembangkan dan mengukur harapan kerja.
4.    Kemampuan mengukur pengaruh pada budaya: menguji pengaruh kesenjangan prestasi manusia pada kepercayaan bersama dan anggapan tentang “benar” dan “salah” dari tingkah laku dan tindakan dalam sebuah organisasi.
5.    Keterampilan melihat ulang perubahan perbaikan prestasi manusia: mencari jalan untuk menguji dan selanjutnya memperbaiki perubahan perbaikan prestasi manusia sebelum dan selama pelaksanaan.
6.    Keterampilan umpan balik: mengumpulkan informasi tentang prestasi dan memberikan umpan balik dengan jelas, khususnya terhadap individu atau kelompok yang terkena tindakan. (McLagan, 1989)

Hasil-hasil yang Berhubungan dengan Tiap-tiap Peran/Kompetensi HPI
Output adalah “barang atau jasa yang dikirim individu atau kelompok kepada orang lain, khususnya kepada teman kerja, pelanggan atau klien” (McLagan, 1989, hal. 77).
Dalam Model ASTD untuk perbaikan prestasi manusia, ada 2 macam output: output yang dimungkinkan dan output akhir. Output yang dimungkinkan adalah yang dihubungkan secara langsung kepada kompetensi. Hal ini adalah output yang berhubungan dengan penampakan kompetensi. Output akhir (terminal output) adalah output yang dihubungkan secara langsung dengan peran. Ini adalah hasil akhir yang berhubungan dengan peran tersebut.

---